Werken aan de digivaardigheid van medewerkers

Hoe lang wordt de methode al gebruikt? 

De organisatie is in oktober 2021 projectmatig gestart met het digivaardig maken van medewerkers. Na de zomer van 2023 wordt het project geborgd in de lijn. Dan gaat men met twee fulltime digicoaches werken, die ook een leidinggevende in de lijn hebben. 

Hoe vaak wordt de methode gebruikt? 

Alle medewerkers kunnen een beroep doen op de digicoaches. Tot en met juni 2023 zijn er 338 medewerkers gecoacht bij de organisatie, waarvan 100 digistarters (dit zijn medewerkers die niet de digitale basisvaardigheden hebben die nodig zijn voor het uitoefenen van hun beroep en die vaak weerstand tegen computers of angst hebben ontwikkeld). 

Wat is de doelgroep? 

Het project is bedoeld voor alle 3.600 medewerkers van de organisatie. Daarbij is uitgegaan van 15% digistarters, maar alle medewerkers kunnen een beroep doen op de digicoaches. 

Wordt er geëvalueerd en wat komt daaruit? 

Er zijn vijf verschillende activiteiten ondernomen om de effecten te meten:

• Er is een nulmeting uitgevoerd in oktober 2021. Tijdens de nulmeting in oktober 2021 was 12 tot 17% van de medewerkers digistarter. Dit was in lijn met cijfers uit de sector. In mei 2023 heeft dezelfde meting nogmaals plaatsgevonden. Op dat moment was 9 tot 11% digistarter. Er is dus een stap gezet, zeker als je naar het absolute aantal medewerkers van de organisatie kijkt. Maar men is nog niet op het punt dat alle medewerkers digivaardig zijn.
• Er is bij de start van het project en in mei 2023 aan zorgmanagers gevraagd om een inschatting te maken van het aantal digistarters in hun team. Dit is een subjectieve meting. De organisatie heeft aan de managers meegegeven hoe ze een digistarter kunnen herkennen. Daarvoor is gebruik gemaakt van materiaal van de Coalitie Digivaardig in de Zorg²⁷. De uitkomsten blijven een inschatting van de manager en het hangt ook af van hoe digivaardig een manager zelf is. Bij de tweede meting zie je dat het percentage digistarters volgens zorgmanagers gemiddeld is afgenomen, maar dat sommige managers zeggen dat er juist meer digistarters zijn dan toen het project startte. Dit kan natuurlijk ook komen door de aandacht die er nu voor is. Zorgmanagers zeggen dan bijvoorbeeld: “Als ik eerlijk ben, dan heb ik het destijds te laag ingeschat, want bij de invoering van de nieuwe digitale werkplek zie ik nu dat we er minder goed voorstaan dan ik dacht”. 
• Er is gekeken naar de inzet van digicoaches. Hoe hebben zij hun tijd besteed? Daaruit bleek dat ze iets minder dan de helft van de geplande tijd aan coaching hebben besteed (1-op-1) en dus iets meer dan de helft van hun tijd aan overige zaken: reistijd, administratie, ontwikkelplannen, presentaties, trainingen, etc. De gekozen aanpak bleek tijdrovend. Dat is ook een van de reden dat de organisatie heeft besloten op een andere manier verder te gaan, want 1-op-1 coaching is het belangrijkste, daar wil je zo veel mogelijk tijd aan besteden. 
• Alle digicoaches zijn geïnterviewd. Hen is gevraagd wat ze van de aanpak vonden en van hun rol, maar ook welke resultaten ze geboekt hebben. De digicoaches geven aan dat de medewerkers die ze individueel gecoacht hebben stappen hebben gemaakt. Daarnaast heeft het de digicoaches ook persoonlijk wat opgeleverd. Zo zaten er digicoaches bij die bij de ondersteunende dienst werken. Zij vinden het erg prettig dat ze nu meer verbinding hebben met het primaire proces. 
• Tenslotte zijn er vragenlijsten afgenomen onder alle medewerkers van de organisatie over de implementatie van de nieuwe digitale werkplek. Daar is ook een vraag meegenomen over de inzet van de digicoaches. Uit de vragenlijst bleek dat de overgrote meerderheid bekend was met digicoaches bij de organisatie en dat de meerderheid zijn of haar digitale vaardigheden wilde ontwikkelen. 

Is de methode wetenschappelijk onderbouwd? 

Bij de start van het project is gebruik gemaakt van een onderzoek de organisatie over digivaardige medewerkers, waaruit blijkt dat minimaal 10% van de medewerkers uit de gehandicaptensector digistarter is. Daarnaast is veel gebruik gemaakt van onderzoek en materialen van de Coalitie Digivaardig in de Zorg^[1]. 

Wat zijn de benodigde investeringen? 

Naast de reguliere projectkosten, zoals de uren van de projectleider en projectleden, betrof de investering met name de uren van de digicoaches. Daarnaast zijn er verletkosten van medewerkers als zij 1-op-1 gecoacht worden. 

Welke randvoorwaarden zijn er? 

De organisatie benoemt de volgende randvoorwaarden: 

• Tijd. Het gaat dan om tijd voor zorgmedewerkers om te werken aan hun digitale vaardigheden en tijd voor de digicoaches. 
• De rol van de zorgmanagers. Deze is cruciaal. Zij spelen een belangrijke rol om de digivaardigheid van medewerkers in kaart te brengen. Daarnaast is het belangrijk dat de leidinggevenden de urgentie van digivaardigheid inzien en ondersteunen.
• Duidelijke verantwoordelijkheden. Wat is bijvoorbeeld de verhouding tussen een digicoach en een leidinggevende?
• Goed opgeleide digicoaches, die weten wat er van hen verwacht wordt. 
• Begrip en commitment in de organisatie.

Welke praktische hulpmiddelen worden gebruikt? 

De organisatie heeft gebruik gemaakt van hulpmiddelen die te vinden zijn op de website van de Coalitie Digivaardig in de Zorg, zoals de zelfscan, leermiddelen en documenten voor leidinggevenden hoe je een digistarter kunt herkennen. Op deze website zijn ook veel communicatiematerialen te vinden, zoals posters en een digitale escape room. 

Welke trainers, coaches of cursussen zijn beschikbaar? 

De organisatie is gestart met 13 digicoaches. Op basis van adviezen van de Coalitie Digivaardig in de Zorg vervulden de medewerkers van de organisatie de taak als nevenfunctie voor 6 tot 8 uur per week. Het was belangrijk dat de digicoaches zich goed konden verplaatsen in het werk van zorgmedewerkers. Alle digicoaches hadden hun eigen locaties waar zij aan het werk waren. De digicoaches hebben allemaal op deze neventaak gesolliciteerd. Dit was begin 2022. Sommige digicoaches wilden een uitbreiding van hun contract, bij andere digicoaches werden de uren binnen de contracttijd gelabeld. Alle digicoaches zijn getraind door een extern bureau. Er was ook een coördinator voor de 13 digicoaches. 

De organisatie heeft gemerkt dat het met name belangrijk is dat een digicoach goed kan coachen en goed kan luisteren. In die zin heeft men meer aan een digicoach die zelf niet ultiem digivaardig is, maar wel goed kan luisteren en zich goed kan inleven in iemand die het moeilijk en spannend vindt en de rust heeft om het samen uit te zoeken. Door de eerder genoemde uitdagingen is de organisatie aan het overstappen van digicoaches die hun werkzaamheden uitvoeren als rol, naar twee fulltime digicoaches. De organisatie heeft gezocht naar fulltime digicoaches die de zorg goed kennen. De digicoach die nu fulltime bij de organisatie rondloopt heeft zelf ook jarenlang in de gehandicaptenzorg rondgelopen en kent alle systemen. Dit sluit erg aan bij de belevingswereld van de medewerkers.

Wat zijn voordelen van de methode? 

Het hele proces heeft ertoe geleid dat er goed en flexibel kan worden ingespeeld op de vragen en de wensen van de doelgroep rondom digitaal vaardig worden.

Wat zijn nadelen van de methode? 

De 13 digicoaches werkten volgens een stappenplan dat op elke locatie werd toegepast. De organisatie laat het stappenplan nu los; de fulltime digicoaches gaan vrijer te werk. Je loopt nu wat meer risico om in bepaalde periodes minder effectief te zijn of minder zicht te hebben op wat er allemaal gebeurt. Omdat er nu maar één digicoach is (en straks twee) is men daarnaast erg afhankelijk van deze twee coaches. 

Waar is men het meest trots op bij het toepassen van de methode? 

De organisatie is er trots op als ze de verhalen hoort van mensen die gecoacht zijn. Dat zij blij zijn met de persoonlijke aandacht die zij hebben gekregen en daardoor ook echt stappen hebben kunnen maken. Ook is de organisatie trots op de complimenten die zij krijgt over de digicoaches. Tenslotte is men er trots op dat er van tevoren goed is nagedacht over de aanpak van het project, dat er echt een multidisciplinaire projectgroep is geweest, met daarin een projectleider, iemand van opleiden, iemand van HR, iemand vanuit technologische innovatie en een leidinggevende.

Wat zijn verbetermogelijkheden? 

De leidinggevenden spelen een cruciale rol en hadden nog beter betrokken kunnen worden. Dit moet je continu doen en niet alleen bij het begin van het project.

Wordt de methode ook elders toegepast? Op welke schaal? 

Veel organisaties zijn bezig met het digivaardig maken van medewerkers. De organisatie heeft er geen zicht op of dit op een soortgelijke manier gebeurt. 

Suggesties voor andere organisaties die aan de slag willen met deze methode

• Het is een traject van lange adem. Er moet daarom commitment zijn in de organisatie, tot op het hoogste niveau. Die urgentie is echt noodzakelijk.
• Daarnaast zie je dat tijd vaak een issue is. De organisatie was echt bereid om hierin te investeren en medewerkers tijd te geven om te digicoachen. Ook is het belangrijk goed de communicatie richting leidinggevenden vast te blijven houden. 
• Probeer de schaamte van het project af te halen door bijvoorbeeld bekende mensen in de organisatie te laten vertellen over hun digiblooper. De organisatie heeft hierover video’s gedeeld in de organisatie. 
• Tenslotte: pak het aan als een project voor iedereen, dus niet alleen voor de digistarters. Iedereen kan een stap zetten op het gebied van digitale vaardigheden.

^[1] Iedere organisatie heeft eigen invulling van de functie van digicoach (afhankelijk van functieprofiel). Er is nog geen FWG-functie en het wordt vaak ingezet als rol naast de eigen functie. Zie ook: www.digivaardigindezorg.nl/nieuw-voorbeeldfunctiebeschrijving-digicoach.