De Implementatie van Triple-C bij Profila: Een Spannende Reis

‘De afdeling intensieve zorg kreeg opeens complimenten. Dat was nog nooit gebeurd’, vertelt Johan Witmer, manager expertisecentrum van Profila Zorggroep voor mensen met een verstandelijke beperking of psychische problemen.

Collega’s waren niet altijd positief over de intensieve zorg. Want daar was nogal eens gedoe. Sinds de implementatie van Triple-C is dat wel anders. Cliënten met gedragsproblemen komen nu bijvoorbeeld wel graag hun bed uit om te werken. Incidenten zijn er veel minder. En medewerkers hebben meer plezier. Ze voelen zich meer gezien in hun moeilijke baan. 

Snoeien in methodieken

‘In ons handboek stonden wel 45 werkmethoden’, vervolgt Johan. ‘Stuk voor stuk uitstekend. Maar gecombineerd met zelfsturing door de medewerkers hadden we minder grip op de kwaliteit en continuïteit. Met soms escalaties en een groot verloop bij het personeel. Dat wilden we veranderen. We maakten zorgprogramma’s per doelgroep. Per groep zochten we er de beste begeleidingsmethode bij. Te beginnen bij intensief, want daar was de nood het hoogst. Mensen met een verstandelijke beperking hebben behoefte aan nabijheid en structuur. Daar past Triple-C uitstekend bij. We maakten het de leidende methode’. Maar wat is het?  

100% competent

Triple-C is een model voor de begeleiding van mensen met een verstandelijke beperking en psychische of gedragsproblemen. De behoefte van de cliënt is het belangrijkste. En dus niet het probleemgedrag of de beperking. In plaats van straffen of belonen, biedt het model constante begeleiding. Door samen dagelijkse activiteiten te ondernemen, bouwen cliënten en begeleiders een vertrouwensband op, ‘waarbij de begeleiders als coaches ervoor zorgen dat die activiteiten ook altijd slagen.'

Voeden en richting geven

Het model laat je op een andere manier naar ‘de mens’ kijken. Hoe implementeer je dat?

Johan: ‘Dat deden we op 2 manieren. Het eerste noemen we voeden: medewerkers vooral enthousiasmeren voor de principes. Het tweede is richting geven. Niet zozeer dwingend opleggen, maar wel duidelijk maken dat dit de leidende werkwijze wordt.’

Coachend voordoen

Bij de implementatie van het model is voorbeeldgedrag het belangrijkste. 'Eerst maakten managers, orthopedagogen en psychologen kennis met het model. Vervolgens lieten we systeemcoaches zien hoe we zouden gaan werken. Daarnaast boden we systeemtrainingen aan. Ook de coördinatoren werden actief betrokken en hun functie werd omgezet naar meewerkend teamleider. Zo sloten we beter aan bij de behoeften van het organisatiemodel.'

Zinvolle activiteiten

De invoering van het model vraagt heel wat van medewerkers. Samen met cliënten activiteiten ondernemen en ervoor zorgen dat die altijd lukken, is anders en nieuw.

Johan: ‘We wilden cliënten aantrekkelijke, zinvolle activiteiten bieden. Daarom organiseerden we werkzaamheden voor de gemeente. Denk aan onkruid wieden of schoonmaken. Aan het eind van de dag zijn cliënten trots op de vierkante meters die ze gedaan hebben. Wanneer de gemeenteopzichter ze dan ook nog een bedankje geeft, groeien ze helemaal. Gevolg: veel minder incidenten. Het vraagt wel wat van medewerkers om dat samen met cliënten te doen. Niet iedereen zag dat zitten. Dan is het belangrijk om toch door te zetten.’

Wat maakte de implementatie succesvol? 

‘De invoering staat of valt met vasthoudendheid. Dat er medewerkers om vertrokken, namen we voor lief. Dat is ook belangrijk naar de rest. Een nieuwe werkwijze komt binnen de gezondheidszorg vaker om de hoek kijken. Als je die een paar keer niet doorzet, krijgen medewerkers zoiets van: het zal wel weer. Doorzetten en obstakels wegnemen, is het advies. Zo brachten we het ook in de organisatie: we gaan op reis en ontdekken samen waar we uitkomen.’

Minder zelfsturing is een andere succesfactor. ‘Zelfsturing zorgt voor eigenaarschap’, zegt Johan hierover. ‘Dat is positief. Maar zodra medewerkers alles zelf bepalen, worden ze hun eigen keurmeester. Je wilt basismethoden inzetten in de organisatie.’

Waar liep Profila bij de implementatie zoal tegenaan aan en hoe losten ze dat op?

Johan: ‘Je moet oppassen dat het niet een trucje wordt. Als begeleiders een activiteit snel van een cliënt overnemen en hup de klus is geklaard, dan werkt het niet. De cliënt moet die eigenwaarde wel ervaren. Stuur er daarop dat de medewerkers ook zelf reflecteren.’

"Let wel op de organisatorische gevolgen", waarschuwt Johan. "We wilden met dit model de kwaliteit voor de cliënt verbeteren, maar daardoor hebben we sommige organisatorische aspecten onderschat. Denk bijvoorbeeld aan de coördinerende begeleiders die we betrokken en omzetten naar meewerkend teamleider. We werken nu aan de uitwerking van deze functie in de tweede fase van de implementatie."

"Daarnaast vraagt deze implementatie om coachend vermogen van de leiding. Niet iedereen heeft dat. Sommige managers geven alleen opdrachten en controleren. Training in coaching kan dus nodig zijn."

Mede mogelijk dankzij Gewoon Bijzonder

Dit artikel is onderdeel van een serie over implementatie van een interventie of methode. De implementatieprojecten zijn mede mogelijk door een subsidie van ZonMw uit het programma Gewoon Bijzonder. Dit programma ontwikkelt, verspreidt en past kennis toe om de zorg en ondersteuning voor mensen met een verstandelijke beperking, meervoudige beperking of niet-aangeboren hersenletsel te verbeteren.

Lees ook

Humanitas DMH gebruikt Driehoekskunde voor betere samenwerking.

Zo implementeert Amarant LACCS voor zorgverbetering bij E(V)MB